Incremento delle vendite, leva dominante
La prima leva, e quella probabilmente più immediata, sono le vendite. La crescita del volume di vendite è il motore trainante del cash-flow e assume un’importanza rilevante nella definizione dei “ricavi netti” (ossia l’ammontare di liquidità in azienda una volta che ha detratto tutte le spese dalle vendite).
Il tasso di aumento delle vendite corrisponde alla variazione percentuale (positiva o negativa) del volume di vendite di un’impresa rispetto al periodo precedente. Il “volume di vendite” cambia non soltanto in base al “numero di vendite” effettuato nel periodo in questione, ma anche in base al prezzo di vendita. L’andamento del volume delle vendite esprime, insomma, la capacità dell’impresa di creare liquidità sul mercato.
Sono due le componenti che determinano un andamento positivo delle vendite: la crescita e la gestione. Il secondo elemento è, ovviamente, finalizzato al primo. In particolare, per creare una corretta previsione del cash flow, un passo fondamentale consiste nella creazione di una “realistica” previsione delle vendite.
Margine, leva fondamentale
Il margine operativo, indica la capacità dell'azienda di generare profitto dalle vendite. Maggiore è il margine, maggiore è la liquidità potenziale generata dalle vendite che può essere utilizzata per far oliare gli ingranaggi di cui è composta ogni organizzazione, fra cui l’impresa.
Più alta sarà la percentuale di margine, più alta sarà la disponibilità di denaro al netto delle vendite. Un'azienda che mostra un margine operativo crescente di anno in anno si sta certamente rafforzando con il tempo, e questo è un buon indicatore della sua probabilità di successo nel lungo periodo.
Crediti e magazzino, fattori variabili
Accanto a vendite e margine ci sono altri due fattori, che possono essere indicati come “variabili”: i crediti vantati nei confronti dei clienti e il magazzino. Il loro peso nell’equazione che va a comporre il cash flow è minore rispetto a quello delle leve fondamentali rappresentate dagli altri due elementi analizzati. Ma la loro “variazione” nel tempo è in grado di determinare (in positivo e in negativo) la salute di un’impresa e il suo successo.
I crediti sono, senza dubbio, l’elemento variabile più importante e dipendono, in primo luogo dalla capacità o volontà dei clienti di saldare il credito. Dal momento che un’impresa non può semplicemente affidarsi a questa capacità/volontà (e al fatto che tra la consegna della merce e il saldo non intercorrano eventi imprevisti), esistono una serie di azioni per proteggere la propria impresa dal rischio di credito. In primo luogo avere chiara la capacità di concedere dilazioni commerciali dell’impresa. Questa capacità è desumibile da un fattore: i Days Sales Outstanding (DSO), ossia i tempi di incasso dei crediti. Più è basso il valore di DSO, migliore sarà la capacità dell’impresa di trasformare le vendite in liquidità. Questa si può calcolare dividendo l’ammontare in denaro dei crediti per l’ammontare in denaro delle vendite e moltiplicando il risultato per 365 (ossia un anno in giorni). Il calcolo dei crediti AR è infatti la percentuale indicata dal numero dei giorni (se il risultato del calcolo è, ad esempio, 37,2 significa che in media sono necessari 37,2 giorni per rientrare dei costi di una vendita).
Esistono diverse strategie per ridurre questo indicatore e migliorare il cash-flow. La regola aurea è sempre una corretta comunicazione con il cliente, non solo con l’invio di una fatturazione corretta e in tempi brevi, ma anche con il contatto a ogni scadenza (o ulteriore concessione di tempo) prevista per il pagamento. Il pagamento, appunto, è un’altra leva utile, in quanto può essere “semplificato” accordandosi con il creditore: ad esempio consentendo pagamenti rapidi con carte di credito o pagamenti elettronici, e stabilendo, in determinati casi, depositi o pagamenti anticipati. Un'altra azione necessaria è quella di effettuare un’analisi del rischio di credito: questo serve per verificare preventivamente la possibilità di incassare un credito in tempi equi, e identificare l’esistenza di campanelli di allarme su eventuali ritardi o, nei casi peggiori, mancati pagamenti.
In questo caso, l’analisi dei crediti consente di concordare un piano di rientro con un creditore in difficoltà. Ultima ratio è l’accesso al recupero crediti e alla chiusura delle relazioni commerciali con i partner e i clienti insolventi.
Il “magazzino” è la seconda variabile della nostra equazione. Mentre per quanto riguarda i crediti si effettua il calcolo sull’ammontare delle vendite, nel caso del magazzino il calcolo si collega all’ammontare (sempre in liquidità) del costo della merce venduta: ossia ciò che rimane in inventario. La rotazione del magazzino, misurata con il DIO (Days Inventory Outstanding), può essere identificato come il numero dei giorni in cui un bene rimane in giacenza prima di essere venduto.
Il magazzino, quindi, come per i crediti, sarà calcolato dividendo l’ammontare in denaro dell’inventario per l’ammontare in denaro delle vendite e moltiplicando il risultato per 365. Il calcolo anche in questo caso è un po’ “semplicistico” ma dà il polso del costo di produzione di un bene e della sua effettiva immissione nel mercato. Più sarà basso il risultato dell’equazione, maggiore, anche in questo caso, sarà la salute dell’impresa. Fare una buona pianificazione delle scorte servirà a evitare di finire out-of-stock senza immobilizzare risorse eccessive nel magazzino. È buona norma dotare la propria azienda di un software gestionale, in modo da individuare in anticipo quali prodotti restano in giacenza per più tempo e quali, invece, hanno un turn-over superiore.
